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カルチャーチェンジはすべきか?

激変のグローバル経済環境の中、リーダーの真価は、組織的な課題をどれだけ達成できるかで判断されます。

 

HBR(ハーバードビジネスレビュー)のブログに、「カルチャーチェンジはするな!」との記事がありましたが、みなさんはどう考えますか?要は、変革の大半は失敗している中、失敗の確率の高いカルチャーチェンジを試みることはないのではないか。プランBを使ってみては、ということです。(HBRのBlog記事はこちら→http://blogs.hbr.org/cs/2012/12/to_change_the_culture_stop_try.html?utm_source=twitterfeed&utm_medium=linkedin&goback=%2Egde_63688_member_193516292 )

 

プランBとは、大々的な変革を試みるのではなく、現実、目の前にある課題を着実にクリアするアプローチです。2つの成功事例を出していました。公的電気事業のケースでは、大変革を迫られる中、リーダーは、切迫してる2つの重要課題(電力需要過剰な時期の後の対応とメンテナンスグループの生産性)を全社課題として取組達成し$100MM達成しました。また、保険業のケースでは、社長がGEのワークアウト手法を用いて、短い時間軸の中、クレームからくる多大の損失などを激減させました。

 

どちらのケースも部分的な取り組みではなく、リーダーがオーナーシップを持ち、全社的な取り組みで一丸となって実行することが要でした。見方を変えると、これらもカルチャーチェンジの一つのタイプです。つまり、これらの成功は、これまで社員がオーナーシップを持って、取り組んでこなかったことを、関連部署と協力しながら、新たな活動を計画・実行し、達成していく、新しい文化を組織内に醸成していった賜物だからです。ということで、業績を変えるためには、何らかのカルチャーチェンジは必要ではないしょうか。

 

最初にビジョンや革新的な戦略を立てて行うか、または現実に直面している課題に取り組みながら、ビジネス課題をクリアするか?どちらの方法もありですね。私はこれまでのいろいろな変革において、どちらも使ってきました。どちらも有効です。

 

どちらのアプローチが、目標達成に有効か?どちらのアプローチが今の組織文化にマッチしているか?どのようなプロセスで実行すべきか?リーダーはこれらの点を判断しなくてはなりませんね。みなさんの組織のリーダーはどのようなアプローチで組織課題を達成していますか?

 

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